Déployer une logique de partage et de collaboration

  • Proposer des espaces entre pairs pour se questionner en sécurité
  • Installer des groupes d’échanges de pratiques entre managers
  • Savoir s’entourer
  • Tester des espaces de discussions pour organiser le travail des équipes
  • Savoir animer la transversalité
  • Ouvrir ses équipes vers l’extérieur
  • Savoir développer la coordination et la coopération de ses équipes
  • Former des facilitateurs, formateurs, tuteurs

Intégrer la qualité de vie au travail dans les décisions stratégiques

  • S’ouvrir sur les enjeux de la santé et de la qualité de vie au travail
  • Sensibiliser au risques psycho-sociaux
  • Prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation

Gérer son énergie physique et mentale pour être assertif

  • Développer la capacité à être pleinement dans l’ici et maintenant
  • Savoir décrypter les émotions de ses collaborateurs pour calibrer au mieux l’accompagnement dont ils ont besoin
  • Observer et écouter les signaux faibles
  • Lâcher prise de l’exécution quotidienne ou sur le nombre d’heures de travail
  • Accompagner par le tutorat ou le coaching
  • Incarner l’assertivité et la confiance en soi pour la transmettre à ses équipes
  • Etre empathique : Développer son acuité aux émotions, pour mieux évoluer dans un univers multiculturel
  • Apprendre à demander de l’aide
  • Etre créatif

Réinventer le leadership

  • Leadership serviteur
  • Savoir donner du sens et remobiliser son équipe
  • Intégrer la qualité de vie au travail dans les décisions stratégiques
  • Apporter de la visibilité aux initiatives concluantes
  • Valoriser les contributions individuelles
  • Maîtriser le risque d’infobésité
  • Inspirer la confiance et la stabilité
  • Faire confiance
  • Savoir « sur-communiquer »
  • Être outillé sur le « management du travail »
  • Réguler et soutenir le travail des équipes

Innovation durable, positive et humaniste

  • Manager « designer »
  • Design de services éthiques dédiés à la transition
  • Générer des idées
  • S’adapter aux évolutions
  • Créer des modèles viables
  • Construire de nouveaux modes de travail

 

Le travail est à la fois :

  • une expérience subjective, qui “fait” le sujet au travail,
  • une expérience objective, qui produit un résultat,
  • enfin une expérience collective qui tisse des liens entre humains.

A chacune de ces dimensions correspond un mode de valorisation :
– la première est valorisée par la reconnaissance,
Sans reconnaissance de sa participation personnelle, le travailleur se désengage.
– la deuxième par la performance,
Rien n’est pire que de travailler pour rien, sans qu’une réalisation couronne l’effort fourni.
– la troisième par la solidarité
La solidarité décuple les interactions entre les travailleurs et les sécurise.

C’est cette valorisation du travail, et de l’humain, dans ses trois dimensions interdépendantes qui est à la source de la création de valeur dans l’entreprise.

Qu’est-ce que le travail réel ?

Dans la vraie vie, le travail est vivant. Il est vécu comme pénible et fatiguant, mais aussi comme stimulant et enrichissant. Mais il est une expérience de vie, une triple expérience : expérience subjective valorisée par la reconnaissance, expérience objective par la performance et expérience collective par la solidarité. Et l’expérience finale, vitale, que nous faisons du travail combine cette triple expérience subjective, objective et collective. C’est elle qui nous définit comme un travailleur, ici et maintenant. On valorise le travailleur comme un jardin : il produit plus que lui-même ; mais on peut aussi dévaster un jardin… (…)
La valeur créée par le travail puise dans ces trois sources qui se combinent. Tarir une d’elles, c’est diminuer l’ensemble, peut-être jusqu’à la dévastation. Réduire le travail à sa seule dimension subjective au détriment de l’objectif et du collectif, c’est encourager une sorte d’autosatisfaction narcissique des travailleurs. Ils croient que tout dépend de leur personne. Leur énergie se perd dans d’incessantes querelles d’ego : les entreprises culturelles sont souvent victimes de ce syndrome. Focaliser le travail sur l’expérience objective consume les travailleurs dans une course aux résultats normalisés et à la performance. Celle-ci est comme idolâtrée. L’épuisement ou le désengagement menacent : c’est le destin des entreprises stakhanovistes. Limiter le travail à la seule expérience collective crée des solidarités sécurisantes entre les travailleurs. Mais elles peuvent les détourner de l’utilité objective de leur travail et de la nécessité de s’évaluer par des performances : des administrations publiques se sont parfois égarées dans cette impasse.

On appelle travail réel, le travail tel qu’il se réalise comme une combinaison des trois expériences. (…) le travail valorise l’humain qui l’accomplit. Nous concluons ici que cette valorisation produit plus ou moins de valeur économique, selon la manière dont on gère l’expérience subjective, objective et collective que permet le travail. L’homme qui se valorise et l’homme qui crée la valeur est le même : le travail est une épreuve d’humanisation.

Extrait du livre de Pierre-Yves Gomez, Intelligence du travail Desclée de Brouwer, 2016 (Chapitre 19, p167)

Les transformations des organisations se feront par les managers et par le retour au travail réel.

  • Le manager du travail réel accepte qu’il y ait une part de fiabilité réglée (Il faut suivre des règles.. ), mais aussi une part qui est gérée par les collaborateurs de terrain.
  • Il connaît le travail réel : Vous savez si vous écrivez les normes pour les pompiers et que vous n’avez jamais été face au feu, il est certain qu’une grande partie va vous échapper. Donc la fiabilité, le risque et la prise de risque, la limitation de prise de risque est d’autant plus fine intelligente et acceptable, que l’on connaît le travail réel qui est pratiqué.
  • Il développe chez les collaborateurs des capacités à être le plus autonome face aux risques.

Et en ce sens, il est certain que le management par le travail réel apporte non pas la solution définitive, mais apporte un élément de solution à ce fameux dilemme entre laisser faire l’autonomie, et la prescription de toute l’organisation.

Fermer le menu